El Registro Oficial No.1076 de 25
de septiembre de 2020, publicó la Resolución No. SCVS-INC-DNCDN-2020-0013
emitida por el Superintendencia de Compañías Valores y Seguros, por la cual se aprueban las NORMAS ECUATORIANAS PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO. A
continuación, resumimos su contenido.
NORMAS ECUATORIANAS PARA EL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO
TABLA DE CONTENIDOS
·
Concepto de Gobierno Corporativo
·
Principios de Gobierno Corporativo
·
Ámbito de las Normas Ecuatorianas para el
Buen Gobierno Corporativo
·
Grado de Cumplimiento de las Normas
Ecuatorianas para el Buen Gobierno Corporativo
·
Derechos de los
Accionistas y Trato Equitativo
·
Una acción íntegramente pagada, un voto
·
Igualdad de trato entre accionistas de la
misma clase
·
Informe sobre operaciones corporativas
·
Mecanismos de comunicación con los
accionistas
·
Establecimiento de condiciones para
limitar la libre negociación de las acciones
·
Pactos parasociales
·
Mecanismos alternativos de solución de
controversias societarias
·
Política de distribución de dividendos
·
Prima de emisión
LA JUNTA GENERAL O
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
·
Atribuciones de la junta general o
asamblea de accionistas
·
Reglamento de junta general o asamblea de
accionistas
·
Convocatoria a juntas generales o
asambleas de accionistas
·
Convocatoria solicitada por accionistas
minoritarios
·
Medios para facilitar el ejercicio del
derecho de información
·
Voto con poder
·
Conflicto de intereses en la junta
general o asamblea
·
Reglas de votación
·
Concurrencia de miembros de comités, ejecutivos
y asesores a la junta general o asamblea
·
Votación en junta general o asamblea por
medios electrónicos
·
Derecho de la minoría a incluir puntos
adicionales en el orden del día de una convocatoria
EL DIRECTORIO
·
Función del Directorio
·
Deberes fiduciarios
de los directores
·
Responsabilidades
del Directorio
·
Proceso de gobierno
del Directorio
·
El Reglamento del
Directorio
·
Tamaño y composición
del Directorio
·
Clases de Directores
·
Estructura del Directorio
·
Comités del
Directorio
·
Relaciones del Directorio
con los accionistas de la compañía
GOBIERNO FAMILIAR
·
Asamblea Familiar
·
Consejo de Familia
·
Protocolo Familiar
ARQUITECTURA DE
CONTROL
·
Responsabilidad del Directorio para el
establecimiento de un adecuado régimen de
control
·
Aprobación de una
política integral de gestión de riesgos
·
Sistema de control
interno y externo
TRANSPARENCIA E
INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA
·
Política de
revelación de información a los mercados y terceros interesados
·
Publicidad de los
pactos para sociales
·
Conflictos de intereses
·
Operaciones con partes vinculadas
·
Deber de no
competencia de los directores
·
Informe de Gobierno Corporativo
MEDIDAS PARA
MITIGAR LA CORRUPCIÓN EMPRESARIAL
·
Lineamientos para
combatir y mitigar la corrupción empresarial
DESARROLLO
DE LA NORMATIVA
1. CONCEPTO DE
GOBIERNO CORPORATIVO
El Gobierno Corporativo es el sistema de control y
dirección de las sociedades mercantiles. Abarca el conjunto de principios y
normas que establecen los estándares elementales para (i) proteger los derechos de los socios o accionistas y la
existencia de un trato equitativo entre ellos; (ii) establecer una administración transparente y responsable; (iii) dar fluidez a la información de
la sociedad y recomendar mecanismos de control; (iv) regular las relaciones con los grupos de interés; (v) transparentar la información que se
deriva de su operación; y, (vi)
establecer recomendaciones para que el ejercicio de las actividades de la
compañía se lleve de una manera correcta, de acuerdo con estándares éticos.
De esta manera, el Gobierno Corporativo provee
algunos mecanismos para proteger los intereses de la compañía y los socios o
accionistas, monitorear la creación de valor y el uso eficiente de los
recursos. La adopción de prácticas de Gobierno Corporativo, brinda una mayor
seguridad al inversionista, asegurando sanas prácticas corporativas reconocidas
a nivel mundial. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista,
mayor será la confianza de los inversores en el mercado.
El Gobierno Corporativo aglutina el conjunto de
principios, prácticas y lineamientos que articulan eficiente y eficazmente las
relaciones entre la administración de la compañía, sus socios o accionistas y
los terceros interesados en la misma, también denominados stakeholders.
Los estándares de estas normas contemplan que el
marco de Gobierno Corporativo debe:
·
Asegurar el ejercicio de los derechos de
los socios o accionistas.
·
El tratamiento equitativo para todos los
accionistas de la misma clase, incluyendo a los minoritarios y a los
extranjeros.
·
Asegurar que haya una revelación adecuada
y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la compañía, incluyendo la
situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración.
·
Asegurar la guía estratégica de la
compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el Directorio y las
responsabilidades de dicho cuerpo colegiado con sus accionistas.
·
Asegurar que los mecanismos de control
interno y externo se lleven de manera eficaz.
·
Asegurar que las prácticas corporativas
se lleven bajo estándares éticos y de transparencia.
2. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO
a)
Igualdad:
Se caracteriza por el trato justo de los
accionistas y demás partes interesadas, para una conducción honesta y
responsable de la compañía. Las actitudes o políticas discriminatorias son totalmente
inaceptables.
b)
Transparencia:
Consiste en la obligación de informar.
c)
Responsabilidad
corporativa: Velará por la sustentabilidad de la
compañía, procurando su sostenibilidad en el largo plazo, incorporando los
aspectos de orden social y ambiental en la definición de los negocios y
operaciones.
d)
Voluntariedad:
Los principios, prácticas y lineamientos
de estas normas son de aplicación voluntaria para las compañías, sobre la base
del principio de autorregulación, salvo los que, por circunstancias de orden
público, establezca la autoridad competente como obligatorias.
3. ÁMBITO DE LAS NORMAS ECUATORIANAS PARA
EL BUEN DE GOBIERNO CORPORATIVO
El Gobierno Corporativo no se entiende en sí mismo
como un fin, sino como un medio, no el único, que toda compañía tiene a su
disposición para administrar sus recursos de mejor manera, y contribuir a su
fortalecimiento y sostenibilidad.
4. GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
ECUATORIANAS PARA EL BUEN DE GOBIERNO
CORPORATIVO
Las compañías, sobre la base del principio de
autorregulación, podrán someterse a estos principios, prácticas y lineamientos
de manera voluntaria, salvo los que, por circunstancias de orden público,
establezca la autoridad competente como obligatorios.
5. DERECHO DE
LOS ACCIONISTAS Y TRATO EQUITATIVO
El reconocimiento de los derechos de los accionistas,
así como los mecanismos para su ejercicio, son dos de los temas más relevantes
desde la perspectiva de Gobierno Corporativo, porque, independientemente de que
sean accionistas controladores, significativos o minoritarios, son quienes
asumen un riesgo y aportan el capital para el ejercicio de las actividades
operacionales de las compañías a cambio de una posible ganancia. Para poder
lograr este cometido, el accionista deberá gobernar la compañía con un sentido
práctico y, en teoría, deberá dejar la administración de la misma en manos de
quien conozca del negocio, de preferencia un administrador profesional, con el
fin de hacerlo crecer.
Como consecuencia de su calidad, todo accionista debe
tener derechos relacionados con: (i)
Tomar decisiones en la junta general de accionistas; (ii) Recibir información; y, (iii)
Participar de los beneficios de la sociedad.
Toda compañía, dentro del marco previsto en la Ley de
Compañías, debe tener bien definido cuál es el rol y función de sus tres
órganos fundamentales: (i) La
Propiedad u Órgano de Gobierno está representada por la junta general de
accionistas. (ii) El Órgano de
Administración está a cargo de quien representa y maneja a la compañía
administrativamente. Puede ser mediante entidades colegiadas como un directorio
y/o administradores quienes deberán ser capacitados en alta gerencia para que
se tomen las mejores decisiones administrativas con el fin de maximizar los
beneficios de los propietarios y dar un valor agregado al negocio de .la
compañía. (iii) El Órgano de
Fiscalización es fundamental para transparentar la operación de la compañía y
dependerá de los mecanismos que la compañía utilice para llegar a este fin que
van desde auditores internos, auditores externos, comisarios, órganos
colegiados o mecanismos de transparencia de información aceptados por la Ley,
la autoridad o la misma compañía.
Es en el reconocimiento de estos derechos, pero en
especial en los mecanismos para su ejercicio equitativo, donde radica la
atención del Gobierno Corporativo, en este contexto, es importante tomar en
cuenta los siguientes lineamientos:
6. UNA ACCIÓN
ÍNTEGRAMENTE PAGADA, UN VOTO
En las sociedades anónimas cada acción ordinaria, que
esté totalmente liberada, tiene derecho a un voto. El poder político,
representado por el derecho de voto, debe estar siempre en equilibrio con el
derecho económico. De esta manera, cada acción ordinaria debe asegurar el
derecho al voto, así la vinculación proporcional entre el derecho de voto y la
participación en el capital favorece el alineamiento de intereses entre todos
los accionistas de la compañía.
7.
IGUALDAD DE TRATO ENTRE ACCIONISTAS DE LA MISMA CLASE
El objetivo del principio de igualdad de trato es
evitar que los accionistas de la misma clase sean tratados de forma distinta en
su relacionamiento con la compañía. Bajo este lineamiento, la igualdad de trato
no debe ser concebida en sentido absoluto, ya que los accionistas no son
iguales, y por tanto, ni pueden ni deben ser tratados como si lo fueran. La
posición de los accionistas frente a la compañía varía en función de sus
circunstancias y características.
8. INFORME SOBRE OPERACIONES CORPORATIVAS
Los actos societarios que puedan afectar negativa o
trascendentalmente los derechos de los accionistas mayoritarios y minoritarios
(como un aumento de capital, una fusión, una escisión), deberán ser explicados
detalladamente en un informe previo del Directorio, sustentado en la opinión
del Comité de Riesgos. Según el caso, y sin perjuicio de la asesoría que cada
accionista podría contratar por su cuenta y a su costo, es fundamental contar
con la opinión de un asesor externo independiente a los miembros del Directorio
que permita a los accionistas tener una idea mucho más clara y técnica respecto
de la decisión que vayan a tomar sobre la marcha del negocio.
9.
MECANISMOS DE COMUNICACIÓN CON LOS ACCIONISTAS
La compañía implementará mecanismos permanentes de
comunicación con los accionistas e inversionistas, orientados a que éstos
puedan recibir y requerir información sobre el desarrollo del negocio.
10. ESTABLECIMIENTO DE CONDICIONES PARA
LIMITAR LA LIBRE NEGOCIACIÓN DE LAS ACCIONES
Serán válidos los pactos entre accionistas que
establezcan condiciones para la negociación de acciones, de conformidad con la
Ley. Sin embargo, para las especies societarias tradicionales, tales pactos no
serán oponibles a terceros, sin perjuicio de las responsabilidades civiles a
que hubiere lugar, y en ningún caso podrán perjudicar los derechos de los
accionistas minoritarios.
Vía pactos parasociales se podrá prever el derecho de
co-venta de acciones (tag-along), conocido también como derecho de
acompañamiento, bajo el cual, el accionista controlante vendedor tiene la
obligación de ofrecer a los demás accionistas la posibilidad de vender,
conjuntamente y en las mismas condiciones sus acciones, en todo o en parte,
dependiendo de que la adquisición se haga por el todo o por parte del capital
social.
Mediante pactos parasociales o acuerdos entre
accionistas también se podrá considerar el derecho de arrastre (drag-along),
cuando uno de los accionistas controladores de una compañía (usualmente un
accionista mayoritario) deseare ceder sus acciones a una tercera persona, los
pactos drag-along la facultan a obligar a sus pares (usualmente accionistas
minoritarios) a unirse a dicha cesión y beneficiarse de las mismas condiciones
con el fin de incluir a todos en el acuerdo. Se basa en el principio de
“todos o ninguno”, salvo excepciones que se establezcan en el mismo
acuerdo.
11. PACTOS
PARASOCIALES
Los pactos parasociales o acuerdos entre los
accionistas son, muchas veces, un mecanismo válido para establecer ciertas
reglas y compromisos que no se podrían incorporar en un estatuto o que es
necesario regular de manera particular ya que el negocio así lo demanda. Por
eso, los pactos parasociales son aquellos convenios suscritos entre todos o
algunos de los accionistas de una compañía con el fin de complementar,
concretar o modificar sus relaciones internas y las reglas estipuladas en el
contrato social.
Hay tres tipos de pactos parasociales: Pactos de
relación: Estos acuerdos son los que regulan principalmente la voluntad de
los accionistas frente a sus relaciones directas sin intervención de la
sociedad; por ejemplo, derechos de adquisición preferente, obligaciones lock
up, venta conjunta, drag o tag along, coberturas de pérdidas, planificación
familiar, entre otros. Pactos de atribución: Estos pactos son los que se
suscriben con el fin de proporcionar ventajas a la propia sociedad, como por
ejemplo préstamos o financiación adicional por parte de los accionistas,
reintegro de patrimonio en caso de pérdidas, etc. Sin duda su aplicación
resulta en beneficio de la sociedad. Pactos de Organización: Estos
acuerdos son los que se dirigen al régimen de toma de decisiones y formas de
organización de la sociedad ya sea sobre la forma de designar administradores,
requisitos, alternabilidad, políticas, plan de negocios, órgano de
administración, facultad de un accionista para solicitar la liquidación en caso
de cumplirse condiciones especiales, etc.
12. MECANISMOS
ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS SOCIETARIAS
Estos procedimientos se aplicarán con sujeción a la
ley, en materias en las que por su naturaleza se pueda transigir. Bajo este
marco constitucional, el arbitraje es concebido como un mecanismo de arreglo de
controversias, presentes o futuras, basado en la voluntad de las partes, y
ajeno a los medios judiciales tradicionales de arreglo de solución de
conflictos. Los árbitros pueden decidir sobre cualquier cuestión transigible
que haya sido puesta en conocimiento de manera expresa por las partes para su
resolución.
13.
POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN DE DIVIDENDOS
Las compañías tendrán una política de distribución de
dividendos que debe divulgarse y revisarse con la frecuencia y temporalidad
definida por el Directorio o la Gerencia (si la compañía no cuenta con un
Directorio) y aprobada por los socios o accionistas.
14.
PRIMA DE EMISIÓN
Si una compañía emite acciones con una prima respecto
a su valor a la par, el excedente del valor a la par algunas veces se acredita
a una cuenta en patrimonio denominada prima de emisión de acciones o superávit
de capital. La prima de emisión surge después de constituida la compañía, entre
otros, cuando se realiza una emisión de acciones por encima del valor nominal
de las acciones.
LA JUNTA
GENERAL O ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
La junta general o asamblea de accionistas constituye
el órgano supremo de la compañía o sociedad que, si bien se reúne en la mayoría
de los casos en forma anual, es importante que actúe con formalidad, transparencia
y eficacia cada vez que es convocada, ya que es un órgano de decisión y control
básico para la vida de las personas jurídicas, así como para la protección de
los derechos e intereses de todos los accionistas.
Con fundamento en los órganos de gobierno,
administración y fiscalización, la junta general o asamblea (que pertenece al
órgano de gobierno), debe controlar la marcha de la sociedad (y, por
consiguiente, la actuación del Directorio, la administración y la
fiscalización).
1. Atribuciones
de la junta general o asamblea de accionistas
El estatuto debe reconocer a la junta generad o
asamblea de accionistas su condición de órgano de gobierno y especialmente
dinamizar su importante papel en la compañía mediante la definición de sus funciones
exclusivas e indelegables, entre las que no se pueden omitir, el nombramiento
de los auditores externos, la aprobación de la política de remuneración del
Directorio o Gerencia, la política de autocartera o recompra de acciones
propias, autorizar la enajenación, arriendo en favor de terceros o pignoración
de activos estratégicos esenciales para el desarrollo de la actividad
empresarial; la cesión global del negocio de la compañía, la asunción de
pasivos financieros relevantes; o la adquisición ocasional de cartera en
procura de rendimientos como modalidad de inversión, a través de la utilización
de recursos excedentes en caja o de reservas de libre disposición, cuando esta
última operación no fuere parte del objeto social de la compañía.
2. Reglamento de junta o asamblea
general de accionistas
Las compañías podrán tener un reglamento de la junta
general o asamblea de accionistas que regulará su organización y
funcionamiento.
3.
Convocatoria a juntas generales y asambleas de accionistas
Las convocatorias a juntas generales de accionistas
se realizarán con la anticipación prevista en la Ley de Compañías, salvo que el
estatuto hubiere establecido un plazo mayor; y, se notificarán por correo
electrónico adjuntando la información a ser tratada en dichas juntas. Se
considera importante que en el orden del día de la junta general de
accionistas, se precisen y determinen con claridad los asuntos a tratar,
procurando analizar y discutir cada tema por separado.
4. Convocatoria
solicitada por accionistas minoritarios
Los administradores facultados a efectuar la
convocatoria procurarán dar paso a la petición que los accionistas, sean
mayoritarios o minoritarios, realicen para incorporar puntos en la
convocatoria, siempre y cuando lo comuniquen en un tiempo prudencial, en la
forma y con las exigencias que se establezcan en el Reglamento correspondiente,
en concordancia con la Ley.
5. Medios
para facilitar el ejercicio del derecho de información
Las compañías deben establecer los medios para
facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas,
previo a la celebración de la junta general o asamblea de accionistas y durante
el desarrollo .de la misma, facilitándoles el acceso a la información y la
posibilidad de solicitar información adicional o aclaraciones. La información
debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y
con tiempo suficiente para su análisis.
6.
Voto con poder
Se sugiere que las compañías tengan disponible un
formulario que contenga en detalle la información y posibles alternativas de
voto sobre los asuntos del orden del día. Así, mediante dicho formulario los
accionistas podrán emitir instrucciones a sus mandatarios sobre el sentido en
que deberá ejercer los derechos de voto correspondientes en cada punto del
orden del día de la junta, cuando han otorgado poderes para que terceros los
representen en las mismas.
La representación es indivisible, por lo tanto, no
podrá concurrir, deliberar y votar en junta general más de un representante por
el mismo representado, cuando se trate de acciones de la misma clase.
7.
Conflicto de intereses en la junta general o asamblea de accionistas
El accionista que, por cualquier motivo,
tenga un interés particular o conflicto con la compañía en una situación
determinada, deberá comunicar el hecho de inmediato y abstenerse de participar
en el análisis y la votación de esa situación, aun cuando esté representando a
terceros.
Hay conflicto de intereses cuando alguien no es
independiente con respecto al asunto en discusión y puede influir o tomar
decisiones provocadas por intereses diferentes a los de la compañía. La
definición de conflicto de intereses es la prevista en el parágrafo conflictos
de intereses, incluido en el numeral 6 de estas normas.
8. Reglas de votación
En las compañías anónimas, las decisiones se
adoptarán con las mayorías previstas en la Ley de Compañías o en el estatuto,
según el caso, en base a las acciones con derecho a voto y en proporción a su
valor pagado. Salvo las excepciones legales y aquellas que consten en el
contrato social como consecuencia del ejercicio del derecho de voto en función
de distintas clases o categorías de acciones ordinarias, estas mayorías se
computarán en relación con el capital pagado concurrente que tuviere derecho a
voto.
En las compañías de responsabilidad limitada las
resoluciones se tomarán con las mayorías establecidas de conformidad con la Ley
de Compañías y el estatuto, y al efecto, tales mayorías se computarán en
relación con el capital social concurrente a la sesión. De no existir
disposición contraria de la ley o del estatuto, las resoluciones se tomarán con
la mayoría absoluta de socios presentes.
9.
Concurrencia de miembros de comités, ejecutivos y asesores a la junta
general
El Administrador presentará ante los accionistas su
informe de gestión. Se procurará por los medios posibles la asistencia a la
junta general de accionistas de los Directores y en especial los Presidentes de
los Comités, así como la asistencia de todos aquellos ejecutivos o asesores
externos que con su presencia y explicaciones a los accionistas, contribuyan a
facilitar la comprensión y clarificación de los temas a tratar.
10. Votación en junta general o
asamblea por medios electrónicos
En adición de las formas tradicionales de
conformación y decisión, la junta general o asamblea de accionistas podrá
instalarse, sesionar y resolver válidamente cualquier asunto de su competencia,
a través de la comparecencia de los accionistas mediante videoconferencia. Para
dichos efectos, el accionista será responsable de que su presencia se
perfeccione a través de ese medio de comunicación telemática. El accionista
dejará constancia de su comparecencia mediante un correo electrónico dirigido
al Secretario de la junta; situación que deberá ser especificada en la lista de
asistentes; debiéndose incorporar al respectivo expediente el indicado correo.
11.
Derecho de la minoría a incluir puntos adicionales en el orden del día de
una convocatoria
Los accionistas minoritarios que sean titulares de,
por lo menos, el 5% del capital social podrán solicitar, por una sola vez, la
inclusión de asuntos en el orden del día de una junta general o asamblea de
accionistas ya convocada, para tratar los puntos que indiquen en su petición, o
que se efectúen correcciones formales a convocatorias previamente realizadas.
Este requerimiento deberá ser efectuado al administrador de la compañía
facultado estatutariamente para efectuar las convocatorias, dentro del plazo
improrrogable de 72 horas desde que se realizó el llamamiento a la junta
general o asamblea de accionistas.
EL DIRECTORIO
Es el órgano colegiado encargado del proceso de
decisión de una compañía en relación a su direccionamiento estratégico. Su
función es ser el nexo entre la Propiedad y la Gerencia para orientar y
supervisar la relación de ésta última con las demás partes interesadas.
El Directorio es el guardián del objeto social y del
sistema de gobierno, determina el rumbo del negocio de acuerdo al mejor interés
de la compañía, sin perder de vista los de las demás partes interesadas y su
sustentabilidad a largo plazo. El Directorio deberá ser elegido por la junta
general de accionistas.
El Directorio debe decidir siempre a favor del mejor
interés de la compañía como un todo, independientemente de las partes que
designaron o eligieron a sus miembros y se debe a la compañía, no a sus
accionistas. Por esta razón, el Directorio debe ser profesional e independiente
y su misión es proteger y valorar la compañía, optimizar el retorno de la
inversión a largo plazo y buscar el equilibrio entre los deseos de las partes
interesadas de manera tal, que cada parte se beneficie apropiadamente y en
proporción al vínculo que posee con la compañía y al riesgo al que está
expuesto.
1. Función
del Directorio
Sin perjuicio de las competencias legalmente
atribuidas, el Directorio es principalmente un organismo de supervisión y
control de la administración, su función general, se desglosa en tres
responsabilidades fundamentales: (i)
Orientar la estrategia de la compañía; (ii)
controlar las instancias de administración; y, (iii) servir de enlace con los accionistas. El desarrollo de estas
funciones se traduce en el desempeño de un número determinado de cometidos,
previamente definidos, acordes con la capacidad de trabajo y la preparación del
Directorio.
El Directorio, en ejercicio de sus tres
responsabilidades fundamentales, debe actuar dentro de un marco de prudencia y
control efectivo, con el fin de evaluar y manejar los riesgos operacionales que
pudieren surgir. Para tales efectos, además de vigilar la marcha administrativa
de la compañía, debe asegurar que sus recursos financieros y humanos coadyuven
a la compañía a conseguir sus fines.
Adicionalmente, debe establecer los valores y
estándares que la compañía deberá observar en el decurso de su giro del negocio
y asegurar que las obligaciones de la misma con sus accionistas, así como con
los demás stakeholders, sean procesadas adecuadamente.
2. Deberes
fiduciarios de los directores
En cualquier caso, los miembros del Directorio, en la
manera que ellos consideren es la más adecuada, deben actuar para promover el
éxito de las compañías que representan en el largo plazo, para lo cual
propenderán al desarrollo sustentable de las actividades operacionales de las
compañías.
En ejercicio de sus deberes fiduciarios, los miembros
del Directorio, de acuerdo con su sana crítica, desempeñarán sus funciones en
beneficio primigenio de los accionistas de la compañía. Al hacerlo, podrán
tomar en consideración la posición de distintos stakeholders, tales como sus
trabajadores, sus clientes, proveedores o el ambiente.
– Deber de debida diligencia
Los directores deberán desempeñar el cargo y cumplir
los deberes impuestos por las leyes, reglamentos y estatutos con la diligencia
que exige una administración mercantil ordinaria y prudente, teniendo en cuenta
la naturaleza del cargo y las funciones atribuidas a cada uno de ellos. Para
tales efectos, los directores deberán tener la dedicación adecuada y adoptarán
las medidas precisas para la buena dirección de la compañía.
– Deber de lealtad
Los directores deberán desempeñar el cargo con la
lealtad de un fiel representante, obrando de buena fe y en el mejor interés de
la sociedad.
3. Responsabilidades
del Directorio
El Directorio deberá establecer claramente en el
estatuto de la compañía, como su mecanismo de administración, al menos las
siguientes funciones:
1.
Revisión,
orientación y aprobación de los planes de negocio, estrategias generales de la
compañía y lineamientos para el desarrollo y desenvolvimiento de su actividad;
2.
Fortalecimiento
y creación de instrumentos que posibiliten una adecuada relación entre los
accionistas; stakeholders o terceros y la compañía;
3.
Recomendar
la creación de Comités o crearlos, si el estatuto lo permite; y nombrar,
remover y establecer las políticas de remuneración de sus miembros;
4.
Recomendar
y participar, junto con los órganos de gobierno empresarial, en la definición
de la política de dividendos de la compañía. Esta política deberá tener en
cuenta los intereses de todos los accionistas, incluidos los minoritarios y las
posibles necesidades de reinversión de beneficios que puedan surgir;
5.
Nombrar
y remover al Presidente y Secretario del Directorio; en el caso de que la
compañía haya establecido procedimientos o recomendaciones de otras entidades
colegiadas, se estará a lo establecido en el Estatuto;
6.
Fijar
las remuneraciones de sus miembros y de la Gerencia, dentro de los límites de
la política de remuneraciones aprobada por la junta general de accionistas;
7.
Control
de la actividad de gestión;
8.
Identificación
de los principales riesgos de la sociedad e implantación y seguimiento de los
sistemas de auditoría interna y externa;
9.
Determinación
de las políticas de información y comunicación con los accionistas, los
mercados y la opinión pública;
10.
Sugerir
el nombramiento y destitución de sus miembros, así como de los más altos
directivos de la sociedad, a la junta General de Accionistas;
11.
Sugerir
el nombramiento, reelección o sustitución del auditor externo, a la junta
general de accionistas.
12.
Apoyo
en el diseño de procesos de sucesión y de planes de contingencia;
13.
Aprobación
de los presupuestos y estados financieros de la compañía; para su posterior
remisión a la junta general de accionistas; y,
14.
Aprobación
de inversiones o desinversiones relevantes.
4. Proceso
de gobierno del Directorio
El Directorio debe disponer de aquella información
que le ayude a rentabilizar los activos de la compañía, a conocer las
tendencias del mercado, el grado de satisfacción del cliente, la calidad del
producto o servicio y todos aquellos otros elementos que le permitan orientar
la estrategia y enmarcar adecuadamente las perspectivas de los negocios que
lleva a cabo la compañía.
5. El
Reglamento del Directorio
El estatuto de cada compañía establecerá la creación
y conformación del Directorio de cada compañía, este deberá contener, al menos,
lo siguiente:
– Funciones,
tamaño y composición del Directorio;
– La
forma de convocar, el quorum de instalación, de decisión y lineamientos básicos
de conducción de las sesiones;
–
Estructura
de gobierno, donde además se detallarán las atribuciones y responsabilidades de
los Directores, del Presidente y del Secretario.
–
Procedimientos
y criterios para el nombramiento, reelección y cese de Directores;
–
La
atribución del Directorio de fijar la retribución de los Directores; y,
–
Los
deberes fiduciarios de los Directores: de diligencia y lealtad.
6. Tamaño y
composición del Directorio
El Directorio y sus diferentes comités deberán tener
un adecuado balance de habilidades, experiencia, independencia y conocimiento
de las actividades operacionales de la compañía, con el fin de permitir que
dichos cuerpos colegiados desempeñen sus obligaciones y responsabilidades de
manera eficiente.
Tamaño
El Directorio deberá tener el número de miembros que
resulte razonable para asegurar su operatividad y el trabajo de cada Director,
y contar con todos los medios necesarios para el mejor y más eficaz ejercicio
de sus funciones.
Composición
El Directorio, a través de los directores, deberá
representar el mayor porcentaje de capital posible. El Directorio deberá
incluir una combinación adecuada de (i)
Directores Ejecutivos; (ii)
Directores no Ejecutivos; y, (iii)
Directores Independientes. Esta forma de integrar un Directorio responde a que
el ejercicio de la administración sea profesional con el objeto de evitar que
un individuo (o, en su lugar, un grupo de sus miembros) tenga poderes
irrestrictos en cuanto a la toma de decisiones empresariales.
7. Clases de
Directores
Hay tres clases de Directores:
Directores Ejecutivos: Son aquellos con competencias ejecutivas
y funciones de alta dirección de la compañía. De entre los directores
ejecutivos se escogerá a uno que gerencie la compañía.
Directores No Ejecutivos: Se aquellos que representen directamente
a paquetes accionariales, o que hubieran sido designados por su condición de
accionistas.
Directores Independientes: Son aquellos que, sin estar vinculados a
la gestión ordinaria de la compañía y a sus accionistas, representan el
conjunto de los intereses generales y difusos que concurren en ella. Los
Directores Independientes están llamados a vigilar el manejo administrativo de
la compañía, a cargo de los Directores Ejecutivos, y también la actuación de
los Directores No Ejecutivos, que representan directamente a paquetes
accionariales.
Para ser considerado como independiente, el candidato
a Director deberá tener un amplio campo de actividad profesional y en el plano
económico no depender exclusivamente de su potencial pertenencia al Directorio
de la Compañía.
8. Estructura
del Directorio
El
Presidente del Directorio
El Presidente tiene la responsabilidad de promover el
buen funcionamiento del Directorio. Deberá velar porque sus miembros reciban la
información necesaria, participen de manera activa y se comprometan en sus
tareas.
El
Secretario del Directorio y Consejos Consultivos
El Directorio deberá designar a uno de sus miembros
como Secretario, quien estará llamado a actuar como un consultor del Presidente
del Directorio y también actuará como intermediario para los otros directores,
cuando aquello fuere necesario.
9. Comités
del Directorio
La eficiencia del Directorio puede aumentarse con la
especialización de su trabajo y por la existencia de Comités dentro del
Directorio que fortalezcan su estructura y faciliten una mayor integración y
participación de los directores en sus tareas.
Entre todos los comités posibles, tres destacan por
su importancia: el Comité de Auditoría, el de Remuneraciones y Nombramientos, y
el de Gestión de Riesgos. Estos comités deberían estar conformados por un
número de miembros impar, de acuerdo con los requerimientos establecidos para
formar parte de cada uno de ellos. En cualquier caso, el Directorio decidirá,
según las circunstancias de cada compañía, el número y tipo de comités a crear
fijando su función, sus límites y sus responsabilidades específicas.
Comité
de Auditoría
El Comité de Auditoría estará conformado,
exclusivamente, por Directores Independientes, al menos uno de ellos deberá
tener conocimiento y experiencia en materia de contabilidad, finanzas,
auditoría, o todas. El comité escogerá, entre sus miembros, a su Presidente.
Comité
de Nombramientos y Remuneraciones
El Comité de Nombramientos y Remuneraciones tendrá
dos misiones esenciales. En primer lugar deberá encausar el proceso de
designación de los directores, para lo cual formulará un informe, con las
recomendaciones que correspondieren, al pleno del Directorio. Una vez aprobado,
el Directorio deberá remitir las recomendaciones finales a la junta general de
accionistas, órgano social que, por expreso mandato de la Ley de Compañías,
tiene la competencia privativa para nombrar y/o remover a los miembros de los
organismos administrativos de la compañía.
Por su parte, este comité deberá encabezar el proceso
de capacitación continua de los directores, con el fin de actualizar sus
capacidades y conocimientos, en beneficio de su actividad administrativa.
Adicionalmente, este comité deberá presentar una vez al año al Directorio su
propuesta de remuneración a sus miembros para lo que se debería tener en cuenta
los niveles de remuneración existentes en el sector en que se desenvuelve la
compañía y la dimensión de ésta. El comité de nombramientos y remuneraciones
estará compuesto, previa decisión del Directorio, exclusivamente por Directores
No Ejecutivos. El Presidente del Comité será designado de dentro de su seno.
Función
de nombramiento de Directores
El proceso de designación de los miembros del
Directorio deberá ser formal y transparente. Para tales efectos, la búsqueda de
potenciales nuevos miembros del Directorio, así como la designación de los
nuevos directores, deberá fundamentarse en criterios objetivos y basados en el
mérito de los postulantes.
El Directorio deberá mantener actualizado un plan de
sucesión de la Gerencia y de los demás miembros del Directorio, con el fin de
mantener un nivel adecuado de experiencia y conocimiento dentro de la compañía,
con el fin de asegurar un adecuado decurso y continuación de sus actividades a pesar
de eventuales cambios administrativos.
Nivel
de compromiso de los Directores
Los Directores deberán asignar un tiempo suficiente a
la compañía para cumplir con sus obligaciones de manera eficiente. Para la
designación de los Directores, el Comité de Nombramientos y Remuneraciones
deberá preparar un documento que especifique las principales responsabilidades
de tales cargos, incluyendo el tiempo que se espera se asignen a las nuevas
funciones y la disponibilidad del postulante ante una eventual necesidad
operacional.
Inducción
de los nuevos Directores
Cada nuevo director, una vez nombrado, debe pasar por
un programa de introducción con la descripción de su función y
responsabilidades, también debe recibir los últimos informes anuales, actas de
las juntas generales de accionistas, de las reuniones del Directorio,
planeamiento estratégico, sistema de gestión y control de riesgos, entre otros
documentos relevantes sobre la compañía y el sector de actuación.
Capacitación
continua de los Directores
El Presidente del Directorio deberá asegurarse que
los miembros de dicho cuerpo colegiado, de manera continua actualicen sus
habilidades y conocimientos, con el fin de que los mismos cumplan con sus
obligaciones de manera eficiente, tanto en el pleno del Directorio como en sus
respectivos comités. Para tales efectos, la compañía deberá proveer los
suficientes recursos para la capacitación continua de sus directores. Los
fondos destinados a la capacitación de los directores deben reflejarse en el
presupuesto anual de la compañía.
Apoyo
a las labores de los Directores
El Directorio deberá contar, oportunamente, con la
información y asesoría que requiriese para cumplir con sus objetivos de manera
adecuada. El Secretario del Directorio (salvo estipulación en contrario), tiene
la obligación de proveer al Presidente del Directorio, previo requerimiento de
cualquier Director, la información que se le solicitare. En cualquier caso, los
directores podrán requerir, por intermedio del Presidente del Directorio,
cualquier aclaración o ampliación de la información conferida por el
Secretario.
Evaluación
anual de los Directores
El Directorio estará sujeto a una evaluación anual de
la junta general de accionistas respecto a su actuación, así como a la actuación
de sus comités y directores individualmente considerados. Dicho examen deberá
evaluar el balance de las habilidades, experiencia e independencia de los
directores, y cualquier otro factor relevante para el adecuado desempeño de sus
funciones. Sin perjuicio de otros mecanismos de evaluación que libremente se
podrían determinar, el cumplimiento de objetivos y metas operacionales de
corto, mediano y largo plazo podrá ser implementada como una medición de
gestión de los directores.
Función
de remuneración de Directores
La remuneración de los Directores tendrá que tener en
cuenta la dedicación que de ellos se solicita y el nivel de sus
responsabilidades y no deberá ser tan elevada que haga peligrar su
independencia y su libertad de crítica. El tratamiento de esta delicada materia
debe estar presidido por la más completa transparencia y rigurosidad. La
remuneración de los Directores deberá ser fijada con el objeto de promover el
éxito de las compañías en el largo plazo.
Remuneración
fija y remuneración variable
Con relación a la remuneración de los directores
ejecutivos y no ejecutivos, el comité de nombramientos y retribuciones podrá,
de creerlo conveniente, determinar un adecuado balance entre remuneraciones
fijas y variables. La remuneración fija es aquella cuya percepción no depende
de los resultados operacionales de la compañía, ya que la misma está
predeterminada al momento de la designación de los directores. Por su parte, la
remuneración variable es aquella cuya percepción variará de acuerdo con los
resultados financieros de la compañía.
Comité
de Gestión de Riesgos
El Comité de Gestión de Riesgos es responsable de
determinar la naturaleza y alcance de los principales riesgos operacionales que
pudieren surgir, así como de su adecuado control y gestión. Este comité, en
ejercicio de sus funciones de control y gestión de riesgos operacionales,
deberá formular un informe, con las recomendaciones que correspondieren, al
pleno del Directorio.
10 Relaciones
del Directorio con los accionistas de la compañía
El Directorio es el vínculo entre los accionistas y
el resto de la compañía, además de ser responsable de supervisar la relación
con los demás grupos de interés. En este contexto, el Presidente del Directorio
debe establecer un canal propio de contacto con los accionistas que no se
limite a su concurrencia a las juntas generales. El Directorio debe rendir
cuentas de sus actividades a los accionistas, con el objetivo de permitirles un
buen entendimiento y una evaluación de las acciones del órgano, para el efecto,
los medios principales de contacto serán el reporte anual y la junta general de
accionistas.
GOBIERNO
FAMILIAR
El Gobierno Familiar es el sistema que, bajo una
vocación de continuidad empresarial, tiene por objeto preservar el control
total o mayoritario del capital social, los valores y la cultura de la familia
en la estructura societaria, diseñar una adecuada planificación patrimonial y
evitar conflictos familiares o, cuando estos sobrevengan, brindar adecuados
mecanismos de solución.
El Gobierno familiar puede desarrollarse a través de
mecanismos formales o informales. La naturaleza de estos mecanismos depende, al
igual que la de los de administración, del tipo de compañía, de su tamaño y del
número de generaciones que se hayan incorporado al proceso.
1. Asamblea
Familiar
La Asamblea Familiar tiene como misión fomentar la
unión, el compromiso y la concordia entre los miembros de la familia mediante
un encuentro formal, que, como mínimo, tendrá carácter anual, y que ha de
servir como foro de comunicación entre la familia y la compañía.
2. Consejo de
Familia
Los miembros del Consejo de Familia serán elegidos por
la Asamblea Familiar buscando el máximo consenso posible y la representación de
los diferentes grupos de accionistas. Como tal, el Consejo de Familia es una
delegación de personas de la Asamblea Familiar que pasan a trabajar en tareas
específicas.
3. Protocolo
Familiar
Las compañías familiares que tienen el firme
propósito de continuidad en el tiempo y de seguir con su crecimiento, tienen
que tomar la decisión de plantearse, en algún momento de su vida, cómo van a
ser en el futuro las relaciones entre los miembros de la familia y de
plantearse una estructuración lo más formal posible de estas relaciones, de
manera que se den las mayores garantías a sus relaciones, su unidad, su
armonía, la continuidad en la propiedad, la excelencia en la dirección de la
compañía, entre otros.
ARQUITECTURA DE
CONTROL
La arquitectura de control es un concepto integral,
que aglutina todo lo que tiene ver con la materia de ambiente de control,
gestión de riesgos, sistemas de control interno, información y comunicación, y
monitoreo de las actividades operacionales de las compañías. En esencia, la
arquitectura de control es el sistema integral que permite a la compañía contar
con una estructura, políticas y procedimientos ejercidos por todos sus miembros
(desde el Directorio, y la Gerencia, hasta los propios empleados), con el fin
de proveer una seguridad razonable en relación al logro de los objetivos de la
compañía.
De acuerdo con buenas prácticas internacionales, y
concretamente en el tratamiento que sobre esta materia realiza el Committee of
Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission (COSO), que establece las
principales directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de
Control Interno y administración de riesgos, la arquitectura de control abarca
los siguientes cinco grandes componentes:
Ambiente de control: Entendido como el entorno de gestión del
riesgo y control, la definición de estructura (roles y responsabilidades),
valores éticos y, en definitiva, el ambiente en la compañía con relación a la
administración de riesgos y control.
Gestión de riesgos: Es el tratamiento de la identificación y
gestión de riesgos en la compañía.
Actividades de control: Políticas y procedimientos que ayudan a
la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son ejecutadas de forma
apropiada y oportuna.
Información y comunicación: Comunicación en toda la compañía,
necesaria para su funcionamiento.
Monitoreo: Evaluación para asegurar el funcionamiento eficaz de
la arquitectura de control.
1. Responsabilidad del Directorio para el establecimiento
de un adecuado
régimen de control
El ambiente de control es el componente fundamental
dentro de la arquitectura de control de
cualquier compañía, ya que de forma general, define su filosofía en lo relativo
al control y administración de riesgos, así como el tono o importancia que dentro de la compañía se concede a esta materia. Un correcto ambiente de control, una
adecuada cultura de riesgos y control en la compañía, es el presupuesto
básico para una óptima arquitectura de control en conjunto.
2. Aprobación de una política integral de gestión de riesgos
El Directorio, previa recomendación del Comité de
Gestión de Riesgos, debe aprobar una
política integral de gestión de riesgos y, en el marco de esa política,
deberá conocer y supervisar periódicamente la exposición efectiva de la compañía a los riesgos
identificados. Desde la perspectiva práctica, las compañías deberán
contar con un “mapa de riesgos”, entendido
como la identificación y seguimiento de los riesgos a los que está expuesta la compañía (por ejemplo, riesgos de
mercado, crédito, liquidez, de negocio, corrupción en sus varias formas,
lavado de activos, reputacionales, entre otros). En tal virtud, la política de
control y gestión de riesgos deberá identificar, al menos, los distintos tipos
de riesgos financieros a los que se enfrenta la compañía, incluyendo, entre
otros, los pasivos contingentes.
3. Sistema
de control interno y externo
El sistema de control interno, de cuya existencia y
supervisión es responsable el Directorio de la compañía por intermedio del
Comité de Auditoría, debe basarse en el principio de autocontrol o
autoevaluación, entendido como la capacidad de las personas que participan en
los procesos de considerar el control como una parte inherente a sus
responsabilidades, basado en el Modelo de Tres Líneas de Defensas. La cultura,
filosofía y política de riesgos deben comunicarse de forma descendente y
transversal de modo que cubra a toda la estructura societaria, con el objetivo
de delimitar los comportamientos aceptables y no aceptables, facilitando la
comunicación por parte de los empleados de los comportamientos que puedan ir
contra la cultura de control de la sociedad.
TRANSPARENCIA E INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA
En Gobierno Corporativo la transparencia se ha
convertido en un principio fundamental que reclaman tanto los accionistas de
una compañía, así como el conjunto del mercado, grupos de interés (stakeholders)
y otros terceros interesados.
La transparencia, entendida como el acto de revelar
información sobre la compañía, cuyo contenido, formato de presentación y
temporalidad reúnan determinadas características, es la piedra angular sobre la
que descansa la creación del activo intangible identificado con la generación y
transmisión de confianza, así como de reputación de la compañía. Esta
relevancia se ve reforzada por el hecho de que sólo a través de un adecuado
nivel de revelación de información podrán los accionistas y terceros
interesados realizar un control de la compañía, así como, para el caso de los
accionistas, ejercer sus derechos de manera informada.
1. Política de revelación de
información a los mercados y terceros interesados
La transparencia debe entenderse no solo como un
derecho de los accionistas, sino también como una necesidad e incluso como un
deber de las compañías, que deben cumplir de forma armónica mediante la emisión
de una política de revelación de información aprobada por el Directorio. Dicha
política de revelación de información deberá identificar, como mínimo, lo
siguiente: La información que debe ser revelada, la forma de revelación de
información, los destinatarios de la revelación de la información; y los
procedimientos para asegurar la calidad de la información por revelarse.
En el marco de la política de revelación, y sin poner
en riesgo la integridad de las compañías, los Directorios adoptarán las medidas
necesarias para garantizar que se transmita a los mercados financieros y de
capital, así como a la comunidad en general, toda la información [financiera y
no financiera] sobre la compañía exigida por la legislación vigente, además de
toda aquélla que se considere relevante para inversores y clientes. Para la
difusión de la información, las compañías deberán contar con una página web, la
cual deberá ser organizada de forma amigable, para que resulte sencillo acceder
a la información.
2.
Publicidad de los pactos parasociales
Con carácter general, los acuerdos entre accionistas
deberían ser revelados a los demás accionistas, a la compañía y al mercado en
general, para tales efectos, los accionistas suscriptores del acuerdo deberán
indicar, en el momento de depositarlo, la persona que habrá de representarlos
para recibir información o para suministrarla cuando ésta fuere solicitada.
3.
Conflictos de intereses
Existe conflicto de intereses cuando un administrador
o accionista está en posición de tomar acciones o decisiones que lo beneficien
directamente o, en su defecto, que reporten ventajas a terceros relacionados y
que tales acciones o decisiones se contrapongan con los intereses de la
compañía. Esta persona debe manifestar, oportunamente, su conflicto de
intereses o interés particular. Si no lo hace, otra persona podrá manifestar
conflicto. Es importante priorizar la separación de funciones y la definición
clara de obligaciones asociadas a los mandatos de todos los agentes de gobierno
corporativo, inclusive definiendo los límites de decisión de cada instancia,
para minimizar posibles puntos de conflictos de intereses.
4. Operaciones
con partes vinculadas
Se entenderá como operaciones con partes vinculadas a
las siguientes transacciones:
a)
Las
operaciones que la compañía realizare con sus administradores que sean
permitidas por la Ley:
b)
Las
operaciones que la compañía realizare con sus accionistas que tuvieren
capacidad decisoria.
c)
Las
operaciones que la compañía realizare con los cónyuges, convivientes legalmente
reconocidos o cualquier pariente de los administradores o accionistas con
capacidad decisoria, dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de
afinidad; y,
d)
Las
operaciones que la compañía realizare con una persona jurídica en la cual los
administradores o accionistas con capacidad decisoria, sus cónyuges,
convivientes legalmente reconocidos o parientes hasta dentro del cuarto grado
de consanguinidad o segundo de afinidad, tuvieren intereses relevantes en
cuanto a inversiones o les correspondieren facultades administrativas
decisorias.
5. Deber de
no competencia de los directores
Como derivación de la política de develación de
cualquier conflicto de interés, los Directores tienen el deber de no competir
con la compañía que administran. Los Directores se abstendrán de desarrollar
actividades por cuenta propia o cuenta ajena que entrañen una competencia
efectiva, sea actual o potencial, con la compañía o que, de cualquier otro
modo, le sitúen en un conflicto permanente con los intereses de la misma.
6. Informe
de Gobierno Corporativo
Anualmente, el Directorio deberá elaborar y aprobar,
previo informe de los Comités y de los diferentes órganos administrativos, un
informe anual de Gobierno Corporativo. Una vez aprobado por el Directorio, el
informe anual de Gobierno Corporativo deberá ser remitido a la junta general de
accionistas para su conocimiento y aprobación final.
MEDIDAS PARA
MITIGAR LA CORRUPCIÓN EMPRESARIAL
La corrupción atenta contra las instituciones
democráticas y la gobernanza de las compañías, desalienta la inversión y
distorsiona las condiciones de competitividad internacional. En particular, la
desviación de fondos a prácticas corruptas mina las posibilidades de los
ciudadanos de alcanzar niveles económicos y sociales más altos, y dificulta los
esfuerzos para reducir la pobreza. Por este motivo, la comunidad empresarial
debe cooperar para fortalecer los esfuerzos y apoyar las medidas para combatir
la corrupción, resaltar la transparencia y concienciar sobre los problemas que
se derivan de prácticas empresariales inadecuadas.
La adopción de prácticas corporativas es un elemento
esencial para diseminar una cultura de ética entre las compañías. Por
consiguiente, las compañías deben identificar prácticas indebidas, y aplicar
controles para combatirlas, además de adoptar medidas para mitigar o remediar
eventuales daños que se deriven de actos de corrupción.
Quito
D. M. / Guayaquil, octubre de 2020