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NORMAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

El Registro Oficial No.1076 de 25 de septiembre de 2020, publicó la Resolución No. SCVS-INC-DNCDN-2020-0013 emitida por el Superintendencia de Compañías Valores y Seguros, por la cual se aprueban las NORMAS ECUATORIANAS PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO. A continuación, resumimos su contenido.

 

NORMAS ECUATORIANAS PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

 

TABLA DE CONTENIDOS

 

·                Concepto de Gobierno Corporativo

·                Principios de Gobierno Corporativo

·                Ámbito de las Normas Ecuatorianas para el Buen Gobierno Corporativo

·                Grado de Cumplimiento de las Normas Ecuatorianas para el Buen Gobierno Corporativo

·                Derechos de los Accionistas y Trato Equitativo

·                Una acción íntegramente pagada, un voto

·                Igualdad de trato entre accionistas de la misma clase

·                Informe sobre operaciones corporativas

·                Mecanismos de comunicación con los accionistas

·                Establecimiento de condiciones para limitar la libre negociación de las acciones

·                Pactos parasociales

·                Mecanismos alternativos de solución de controversias societarias

·                Política de distribución de dividendos

·                Prima de emisión

 

LA JUNTA GENERAL O ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

 

·                Atribuciones de la junta general o asamblea de accionistas

·                Reglamento de junta general o asamblea de accionistas

·                Convocatoria a juntas generales o asambleas de accionistas

·                Convocatoria solicitada por accionistas minoritarios

·                Medios para facilitar el ejercicio del derecho de información

·                Voto con poder

·                Conflicto de intereses en la junta general o asamblea

·                Reglas de votación

·                Concurrencia de miembros de comités, ejecutivos y asesores a la junta general o asamblea

·                Votación en junta general o asamblea por medios electrónicos

·                Derecho de la minoría a incluir puntos adicionales en el orden del día de una convocatoria

EL DIRECTORIO

 

·                Función del Directorio

·                Deberes fiduciarios de los directores

·                Responsabilidades del Directorio

·                Proceso de gobierno del Directorio

·                El Reglamento del Directorio

·                Tamaño y composición del Directorio

·                Clases de Directores

·                Estructura del Directorio

·                Comités del Directorio

·                Relaciones del Directorio con los accionistas de la compañía

 

GOBIERNO FAMILIAR

 

·                Asamblea Familiar

·                Consejo de Familia

·                Protocolo Familiar

 

ARQUITECTURA DE CONTROL

 

·                Responsabilidad del Directorio para el establecimiento de un adecuado régimen de control

·                Aprobación de una política integral de gestión de riesgos

·                Sistema de control interno y externo

 

TRANSPARENCIA E INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA

 

·                Política de revelación de información a los mercados y terceros interesados

·                Publicidad de los pactos para sociales

·                Conflictos de intereses

·                Operaciones con partes vinculadas

·                Deber de no competencia de los directores

·                Informe de Gobierno Corporativo

 

MEDIDAS PARA MITIGAR LA CORRUPCIÓN EMPRESARIAL

 

·                Lineamientos para combatir y mitigar la corrupción empresarial

 

DESARROLLO DE LA NORMATIVA

 

1. CONCEPTO DE GOBIERNO CORPORATIVO

 

El Gobierno Corporativo es el sistema de control y dirección de las sociedades mercantiles. Abarca el conjunto de principios y normas que establecen los estándares elementales para (i) proteger los derechos de los socios o accionistas y la existencia de un trato equitativo entre ellos; (ii) establecer una administración transparente y responsable; (iii) dar fluidez a la información de la sociedad y recomendar mecanismos de control; (iv) regular las relaciones con los grupos de interés; (v) transparentar la información que se deriva de su operación; y, (vi) establecer recomendaciones para que el ejercicio de las actividades de la compañía se lleve de una manera correcta, de acuerdo con estándares éticos.

De esta manera, el Gobierno Corporativo provee algunos mecanismos para proteger los intereses de la compañía y los socios o accionistas, monitorear la creación de valor y el uso eficiente de los recursos. La adopción de prácticas de Gobierno Corporativo, brinda una mayor seguridad al inversionista, asegurando sanas prácticas corporativas reconocidas a nivel mundial. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista, mayor será la confianza de los inversores en el mercado.

 

El Gobierno Corporativo aglutina el conjunto de principios, prácticas y lineamientos que articulan eficiente y eficazmente las relaciones entre la administración de la compañía, sus socios o accionistas y los terceros interesados en la misma, también denominados stakeholders.

 

Los estándares de estas normas contemplan que el marco de Gobierno Corporativo debe:

 

·                Asegurar el ejercicio de los derechos de los socios o accionistas.

·                El tratamiento equitativo para todos los accionistas de la misma clase, incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros.

·                Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la compañía, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración.

·                Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el Directorio y las responsabilidades de dicho cuerpo colegiado con sus accionistas.

·                Asegurar que los mecanismos de control interno y externo se lleven de manera eficaz.

·                Asegurar que las prácticas corporativas se lleven bajo estándares éticos y de transparencia.

 

2. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO

 

a)                            Igualdad: Se caracteriza por el trato justo de los accionistas y demás partes interesadas, para una conducción honesta y responsable de la compañía. Las actitudes o políticas discriminatorias son totalmente inaceptables.

b)                            Transparencia: Consiste en la obligación de informar.

c)                            Responsabilidad corporativa: Velará por la sustentabilidad de la compañía, procurando su sostenibilidad en el largo plazo, incorporando los aspectos de orden social y ambiental en la definición de los negocios y operaciones.

d)             Voluntariedad: Los principios, prácticas y lineamientos de estas normas son de aplicación voluntaria para las compañías, sobre la base del principio de autorregulación, salvo los que, por circunstancias de orden público, establezca la autoridad competente como obligatorias.

 

3. ÁMBITO DE LAS NORMAS ECUATORIANAS PARA EL BUEN DE GOBIERNO CORPORATIVO

 

El Gobierno Corporativo no se entiende en sí mismo como un fin, sino como un medio, no el único, que toda compañía tiene a su disposición para administrar sus recursos de mejor manera, y contribuir a su fortalecimiento y sostenibilidad.

 

4. GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS ECUATORIANAS PARA EL BUEN DE GOBIERNO CORPORATIVO

 

Las compañías, sobre la base del principio de autorregulación, podrán someterse a estos principios, prácticas y lineamientos de manera voluntaria, salvo los que, por circunstancias de orden público, establezca la autoridad competente como obligatorios.

 

 

5. DERECHO DE LOS ACCIONISTAS Y TRATO EQUITATIVO

 

El reconocimiento de los derechos de los accionistas, así como los mecanismos para su ejercicio, son dos de los temas más relevantes desde la perspectiva de Gobierno Corporativo, porque, independientemente de que sean accionistas controladores, significativos o minoritarios, son quienes asumen un riesgo y aportan el capital para el ejercicio de las actividades operacionales de las compañías a cambio de una posible ganancia. Para poder lograr este cometido, el accionista deberá gobernar la compañía con un sentido práctico y, en teoría, deberá dejar la administración de la misma en manos de quien conozca del negocio, de preferencia un administrador profesional, con el fin de hacerlo crecer.

 

Como consecuencia de su calidad, todo accionista debe tener derechos relacionados con: (i) Tomar decisiones en la junta general de accionistas; (ii) Recibir información; y, (iii) Participar de los beneficios de la sociedad.

 

Toda compañía, dentro del marco previsto en la Ley de Compañías, debe tener bien definido cuál es el rol y función de sus tres órganos fundamentales: (i) La Propiedad u Órgano de Gobierno está representada por la junta general de accionistas. (ii) El Órgano de Administración está a cargo de quien representa y maneja a la compañía administrativamente. Puede ser mediante entidades colegiadas como un directorio y/o administradores quienes deberán ser capacitados en alta gerencia para que se tomen las mejores decisiones administrativas con el fin de maximizar los beneficios de los propietarios y dar un valor agregado al negocio de .la compañía. (iii) El Órgano de Fiscalización es fundamental para transparentar la operación de la compañía y dependerá de los mecanismos que la compañía utilice para llegar a este fin que van desde auditores internos, auditores externos, comisarios, órganos colegiados o mecanismos de transparencia de información aceptados por la Ley, la autoridad o la misma compañía.

 

Es en el reconocimiento de estos derechos, pero en especial en los mecanismos para su ejercicio equitativo, donde radica la atención del Gobierno Corporativo, en este contexto, es importante tomar en cuenta los siguientes lineamientos:

 

6. UNA ACCIÓN ÍNTEGRAMENTE PAGADA, UN VOTO

 

En las sociedades anónimas cada acción ordinaria, que esté totalmente liberada, tiene derecho a un voto. El poder político, representado por el derecho de voto, debe estar siempre en equilibrio con el derecho económico. De esta manera, cada acción ordinaria debe asegurar el derecho al voto, así la vinculación proporcional entre el derecho de voto y la participación en el capital favorece el alineamiento de intereses entre todos los accionistas de la compañía.

 

7. IGUALDAD DE TRATO ENTRE ACCIONISTAS DE LA MISMA CLASE

 

El objetivo del principio de igualdad de trato es evitar que los accionistas de la misma clase sean tratados de forma distinta en su relacionamiento con la compañía. Bajo este lineamiento, la igualdad de trato no debe ser concebida en sentido absoluto, ya que los accionistas no son iguales, y por tanto, ni pueden ni deben ser tratados como si lo fueran. La posición de los accionistas frente a la compañía varía en función de sus circunstancias y características.

 

8. INFORME SOBRE OPERACIONES CORPORATIVAS

 

Los actos societarios que puedan afectar negativa o trascendentalmente los derechos de los accionistas mayoritarios y minoritarios (como un aumento de capital, una fusión, una escisión), deberán ser explicados detalladamente en un informe previo del Directorio, sustentado en la opinión del Comité de Riesgos. Según el caso, y sin perjuicio de la asesoría que cada accionista podría contratar por su cuenta y a su costo, es fundamental contar con la opinión de un asesor externo independiente a los miembros del Directorio que permita a los accionistas tener una idea mucho más clara y técnica respecto de la decisión que vayan a tomar sobre la marcha del negocio.

 

9. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN CON LOS ACCIONISTAS

 

La compañía implementará mecanismos permanentes de comunicación con los accionistas e inversionistas, orientados a que éstos puedan recibir y requerir información sobre el desarrollo del negocio.

 

10. ESTABLECIMIENTO DE CONDICIONES PARA LIMITAR LA LIBRE NEGOCIACIÓN DE LAS ACCIONES

 

Serán válidos los pactos entre accionistas que establezcan condiciones para la negociación de acciones, de conformidad con la Ley. Sin embargo, para las especies societarias tradicionales, tales pactos no serán oponibles a terceros, sin perjuicio de las responsabilidades civiles a que hubiere lugar, y en ningún caso podrán perjudicar los derechos de los accionistas minoritarios.

 

Vía pactos parasociales se podrá prever el derecho de co-venta de acciones (tag-along), conocido también como derecho de acompañamiento, bajo el cual, el accionista controlante vendedor tiene la obligación de ofrecer a los demás accionistas la posibilidad de vender, conjuntamente y en las mismas condiciones sus acciones, en todo o en parte, dependiendo de que la adquisición se haga por el todo o por parte del capital social.

 

Mediante pactos parasociales o acuerdos entre accionistas también se podrá considerar el derecho de arrastre (drag-along), cuando uno de los accionistas controladores de una compañía (usualmente un accionista mayoritario) deseare ceder sus acciones a una tercera persona, los pactos drag-along la facultan a obligar a sus pares (usualmente accionistas minoritarios) a unirse a dicha cesión y beneficiarse de las mismas condiciones con el fin de incluir a todos en el acuerdo. Se basa en el principio de “todos o ninguno”, salvo excepciones que se establezcan en el mismo acuerdo.

 

11. PACTOS PARASOCIALES

 

Los pactos parasociales o acuerdos entre los accionistas son, muchas veces, un mecanismo válido para establecer ciertas reglas y compromisos que no se podrían incorporar en un estatuto o que es necesario regular de manera particular ya que el negocio así lo demanda. Por eso, los pactos parasociales son aquellos convenios suscritos entre todos o algunos de los accionistas de una compañía con el fin de complementar, concretar o modificar sus relaciones internas y las reglas estipuladas en el contrato social.

 

Hay tres tipos de pactos parasociales: Pactos de relación: Estos acuerdos son los que regulan principalmente la voluntad de los accionistas frente a sus relaciones directas sin intervención de la sociedad; por ejemplo, derechos de adquisición preferente, obligaciones lock up, venta conjunta, drag o tag along, coberturas de pérdidas, planificación familiar, entre otros. Pactos de atribución: Estos pactos son los que se suscriben con el fin de proporcionar ventajas a la propia sociedad, como por ejemplo préstamos o financiación adicional por parte de los accionistas, reintegro de patrimonio en caso de pérdidas, etc. Sin duda su aplicación resulta en beneficio de la sociedad. Pactos de Organización: Estos acuerdos son los que se dirigen al régimen de toma de decisiones y formas de organización de la sociedad ya sea sobre la forma de designar administradores, requisitos, alternabilidad, políticas, plan de negocios, órgano de administración, facultad de un accionista para solicitar la liquidación en caso de cumplirse condiciones especiales, etc.

 

12. MECANISMOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS SOCIETARIAS

 

Estos procedimientos se aplicarán con sujeción a la ley, en materias en las que por su naturaleza se pueda transigir. Bajo este marco constitucional, el arbitraje es concebido como un mecanismo de arreglo de controversias, presentes o futuras, basado en la voluntad de las partes, y ajeno a los medios judiciales tradicionales de arreglo de solución de conflictos. Los árbitros pueden decidir sobre cualquier cuestión transigible que haya sido puesta en conocimiento de manera expresa por las partes para su resolución.

 

13. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN DE DIVIDENDOS

 

Las compañías tendrán una política de distribución de dividendos que debe divulgarse y revisarse con la frecuencia y temporalidad definida por el Directorio o la Gerencia (si la compañía no cuenta con un Directorio) y aprobada por los socios o accionistas.

 

14. PRIMA DE EMISIÓN

 

Si una compañía emite acciones con una prima respecto a su valor a la par, el excedente del valor a la par algunas veces se acredita a una cuenta en patrimonio denominada prima de emisión de acciones o superávit de capital. La prima de emisión surge después de constituida la compañía, entre otros, cuando se realiza una emisión de acciones por encima del valor nominal de las acciones.

 

LA JUNTA GENERAL O ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

 

La junta general o asamblea de accionistas constituye el órgano supremo de la compañía o sociedad que, si bien se reúne en la mayoría de los casos en forma anual, es importante que actúe con formalidad, transparencia y eficacia cada vez que es convocada, ya que es un órgano de decisión y control básico para la vida de las personas jurídicas, así como para la protección de los derechos e intereses de todos los accionistas.

 

Con fundamento en los órganos de gobierno, administración y fiscalización, la junta general o asamblea (que pertenece al órgano de gobierno), debe controlar la marcha de la sociedad (y, por consiguiente, la actuación del Directorio, la administración y la fiscalización).

 

1. Atribuciones de la junta general o asamblea de accionistas

 

El estatuto debe reconocer a la junta generad o asamblea de accionistas su condición de órgano de gobierno y especialmente dinamizar su importante papel en la compañía mediante la definición de sus funciones exclusivas e indelegables, entre las que no se pueden omitir, el nombramiento de los auditores externos, la aprobación de la política de remuneración del Directorio o Gerencia, la política de autocartera o recompra de acciones propias, autorizar la enajenación, arriendo en favor de terceros o pignoración de activos estratégicos esenciales para el desarrollo de la actividad empresarial; la cesión global del negocio de la compañía, la asunción de pasivos financieros relevantes; o la adquisición ocasional de cartera en procura de rendimientos como modalidad de inversión, a través de la utilización de recursos excedentes en caja o de reservas de libre disposición, cuando esta última operación no fuere parte del objeto social de la compañía.

2. Reglamento de junta o asamblea general de accionistas

 

Las compañías podrán tener un reglamento de la junta general o asamblea de accionistas que regulará su organización y funcionamiento.

 

3. Convocatoria a juntas generales y asambleas de accionistas

 

Las convocatorias a juntas generales de accionistas se realizarán con la anticipación prevista en la Ley de Compañías, salvo que el estatuto hubiere establecido un plazo mayor; y, se notificarán por correo electrónico adjuntando la información a ser tratada en dichas juntas. Se considera importante que en el orden del día de la junta general de accionistas, se precisen y determinen con claridad los asuntos a tratar, procurando analizar y discutir cada tema por separado.

 

4. Convocatoria solicitada por accionistas minoritarios

 

Los administradores facultados a efectuar la convocatoria procurarán dar paso a la petición que los accionistas, sean mayoritarios o minoritarios, realicen para incorporar puntos en la convocatoria, siempre y cuando lo comuniquen en un tiempo prudencial, en la forma y con las exigencias que se establezcan en el Reglamento correspondiente, en concordancia con la Ley.

 

5. Medios para facilitar el ejercicio del derecho de información

 

Las compañías deben establecer los medios para facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas, previo a la celebración de la junta general o asamblea de accionistas y durante el desarrollo .de la misma, facilitándoles el acceso a la información y la posibilidad de solicitar información adicional o aclaraciones. La información debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y con tiempo suficiente para su análisis.

 

6. Voto con poder

 

Se sugiere que las compañías tengan disponible un formulario que contenga en detalle la información y posibles alternativas de voto sobre los asuntos del orden del día. Así, mediante dicho formulario los accionistas podrán emitir instrucciones a sus mandatarios sobre el sentido en que deberá ejercer los derechos de voto correspondientes en cada punto del orden del día de la junta, cuando han otorgado poderes para que terceros los representen en las mismas.

 

La representación es indivisible, por lo tanto, no podrá concurrir, deliberar y votar en junta general más de un representante por el mismo representado, cuando se trate de acciones de la misma clase.

 

7. Conflicto de intereses en la junta general o asamblea de accionistas

 

El accionista que, por cualquier motivo, tenga un interés particular o conflicto con la compañía en una situación determinada, deberá comunicar el hecho de inmediato y abstenerse de participar en el análisis y la votación de esa situación, aun cuando esté representando a terceros.

 

Hay conflicto de intereses cuando alguien no es independiente con respecto al asunto en discusión y puede influir o tomar decisiones provocadas por intereses diferentes a los de la compañía. La definición de conflicto de intereses es la prevista en el parágrafo conflictos de intereses, incluido en el numeral 6 de estas normas.

 

8. Reglas de votación

 

En las compañías anónimas, las decisiones se adoptarán con las mayorías previstas en la Ley de Compañías o en el estatuto, según el caso, en base a las acciones con derecho a voto y en proporción a su valor pagado. Salvo las excepciones legales y aquellas que consten en el contrato social como consecuencia del ejercicio del derecho de voto en función de distintas clases o categorías de acciones ordinarias, estas mayorías se computarán en relación con el capital pagado concurrente que tuviere derecho a voto.

 

En las compañías de responsabilidad limitada las resoluciones se tomarán con las mayorías establecidas de conformidad con la Ley de Compañías y el estatuto, y al efecto, tales mayorías se computarán en relación con el capital social concurrente a la sesión. De no existir disposición contraria de la ley o del estatuto, las resoluciones se tomarán con la mayoría absoluta de socios presentes.

 

9. Concurrencia de miembros de comités, ejecutivos y asesores a la junta general

 

El Administrador presentará ante los accionistas su informe de gestión. Se procurará por los medios posibles la asistencia a la junta general de accionistas de los Directores y en especial los Presidentes de los Comités, así como la asistencia de todos aquellos ejecutivos o asesores externos que con su presencia y explicaciones a los accionistas, contribuyan a facilitar la comprensión y clarificación de los temas a tratar.

 

10. Votación en junta general o asamblea por medios electrónicos

 

En adición de las formas tradicionales de conformación y decisión, la junta general o asamblea de accionistas podrá instalarse, sesionar y resolver válidamente cualquier asunto de su competencia, a través de la comparecencia de los accionistas mediante videoconferencia. Para dichos efectos, el accionista será responsable de que su presencia se perfeccione a través de ese medio de comunicación telemática. El accionista dejará constancia de su comparecencia mediante un correo electrónico dirigido al Secretario de la junta; situación que deberá ser especificada en la lista de asistentes; debiéndose incorporar al respectivo expediente el indicado correo.

 

11. Derecho de la minoría a incluir puntos adicionales en el orden del día de una convocatoria

 

Los accionistas minoritarios que sean titulares de, por lo menos, el 5% del capital social podrán solicitar, por una sola vez, la inclusión de asuntos en el orden del día de una junta general o asamblea de accionistas ya convocada, para tratar los puntos que indiquen en su petición, o que se efectúen correcciones formales a convocatorias previamente realizadas. Este requerimiento deberá ser efectuado al administrador de la compañía facultado estatutariamente para efectuar las convocatorias, dentro del plazo improrrogable de 72 horas desde que se realizó el llamamiento a la junta general o asamblea de accionistas.

 

EL DIRECTORIO

 

Es el órgano colegiado encargado del proceso de decisión de una compañía en relación a su direccionamiento estratégico. Su función es ser el nexo entre la Propiedad y la Gerencia para orientar y supervisar la relación de ésta última con las demás partes interesadas.

 

El Directorio es el guardián del objeto social y del sistema de gobierno, determina el rumbo del negocio de acuerdo al mejor interés de la compañía, sin perder de vista los de las demás partes interesadas y su sustentabilidad a largo plazo. El Directorio deberá ser elegido por la junta general de accionistas.

 

El Directorio debe decidir siempre a favor del mejor interés de la compañía como un todo, independientemente de las partes que designaron o eligieron a sus miembros y se debe a la compañía, no a sus accionistas. Por esta razón, el Directorio debe ser profesional e independiente y su misión es proteger y valorar la compañía, optimizar el retorno de la inversión a largo plazo y buscar el equilibrio entre los deseos de las partes interesadas de manera tal, que cada parte se beneficie apropiadamente y en proporción al vínculo que posee con la compañía y al riesgo al que está expuesto.

 

1. Función del Directorio

 

Sin perjuicio de las competencias legalmente atribuidas, el Directorio es principalmente un organismo de supervisión y control de la administración, su función general, se desglosa en tres responsabilidades fundamentales: (i) Orientar la estrategia de la compañía; (ii) controlar las instancias de administración; y, (iii) servir de enlace con los accionistas. El desarrollo de estas funciones se traduce en el desempeño de un número determinado de cometidos, previamente definidos, acordes con la capacidad de trabajo y la preparación del Directorio.

 

El Directorio, en ejercicio de sus tres responsabilidades fundamentales, debe actuar dentro de un marco de prudencia y control efectivo, con el fin de evaluar y manejar los riesgos operacionales que pudieren surgir. Para tales efectos, además de vigilar la marcha administrativa de la compañía, debe asegurar que sus recursos financieros y humanos coadyuven a la compañía a conseguir sus fines.

 

Adicionalmente, debe establecer los valores y estándares que la compañía deberá observar en el decurso de su giro del negocio y asegurar que las obligaciones de la misma con sus accionistas, así como con los demás stakeholders, sean procesadas adecuadamente.

 

2. Deberes fiduciarios de los directores

 

En cualquier caso, los miembros del Directorio, en la manera que ellos consideren es la más adecuada, deben actuar para promover el éxito de las compañías que representan en el largo plazo, para lo cual propenderán al desarrollo sustentable de las actividades operacionales de las compañías.

 

En ejercicio de sus deberes fiduciarios, los miembros del Directorio, de acuerdo con su sana crítica, desempeñarán sus funciones en beneficio primigenio de los accionistas de la compañía. Al hacerlo, podrán tomar en consideración la posición de distintos stakeholders, tales como sus trabajadores, sus clientes, proveedores o el ambiente.

 

Deber de debida diligencia

 

Los directores deberán desempeñar el cargo y cumplir los deberes impuestos por las leyes, reglamentos y estatutos con la diligencia que exige una administración mercantil ordinaria y prudente, teniendo en cuenta la naturaleza del cargo y las funciones atribuidas a cada uno de ellos. Para tales efectos, los directores deberán tener la dedicación adecuada y adoptarán las medidas precisas para la buena dirección de la compañía.

Deber de lealtad

 

Los directores deberán desempeñar el cargo con la lealtad de un fiel representante, obrando de buena fe y en el mejor interés de la sociedad.

 

3. Responsabilidades del Directorio

 

El Directorio deberá establecer claramente en el estatuto de la compañía, como su mecanismo de administración, al menos las siguientes funciones:

 

1.                             Revisión, orientación y aprobación de los planes de negocio, estrategias generales de la compañía y lineamientos para el desarrollo y desenvolvimiento de su actividad;

2.              Fortalecimiento y creación de instrumentos que posibiliten una adecuada relación entre los accionistas; stakeholders o terceros y la compañía;

3.              Recomendar la creación de Comités o crearlos, si el estatuto lo permite; y nombrar, remover y establecer las políticas de remuneración de sus miembros;

4.              Recomendar y participar, junto con los órganos de gobierno empresarial, en la definición de la política de dividendos de la compañía. Esta política deberá tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, incluidos los minoritarios y las posibles necesidades de reinversión de beneficios que puedan surgir;

5.              Nombrar y remover al Presidente y Secretario del Directorio; en el caso de que la compañía haya establecido procedimientos o recomendaciones de otras entidades colegiadas, se estará a lo establecido en el Estatuto;

6.              Fijar las remuneraciones de sus miembros y de la Gerencia, dentro de los límites de la política de remuneraciones aprobada por la junta general de accionistas;

7.              Control de la actividad de gestión;

8.              Identificación de los principales riesgos de la sociedad e implantación y seguimiento de los sistemas de auditoría interna y externa;

9.              Determinación de las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados y la opinión pública;

10.          Sugerir el nombramiento y destitución de sus miembros, así como de los más altos directivos de la sociedad, a la junta General de Accionistas;

11.          Sugerir el nombramiento, reelección o sustitución del auditor externo, a la junta general de accionistas.

12.          Apoyo en el diseño de procesos de sucesión y de planes de contingencia;

13.          Aprobación de los presupuestos y estados financieros de la compañía; para su posterior remisión a la junta general de accionistas; y,

14.          Aprobación de inversiones o desinversiones relevantes.

 

4. Proceso de gobierno del Directorio

 

El Directorio debe disponer de aquella información que le ayude a rentabilizar los activos de la compañía, a conocer las tendencias del mercado, el grado de satisfacción del cliente, la calidad del producto o servicio y todos aquellos otros elementos que le permitan orientar la estrategia y enmarcar adecuadamente las perspectivas de los negocios que lleva a cabo la compañía.

 

5. El Reglamento del Directorio

 

El estatuto de cada compañía establecerá la creación y conformación del Directorio de cada compañía, este deberá contener, al menos, lo siguiente:

 

        Funciones, tamaño y composición del Directorio;

         La forma de convocar, el quorum de instalación, de decisión y lineamientos básicos de conducción de las sesiones;

                 Estructura de gobierno, donde además se detallarán las atribuciones y responsabilidades de los Directores, del Presidente y del Secretario.

                 Procedimientos y criterios para el nombramiento, reelección y cese de Directores;

                 La atribución del Directorio de fijar la retribución de los Directores; y,

                 Los deberes fiduciarios de los Directores: de diligencia y lealtad.

 

6. Tamaño y composición del Directorio

 

El Directorio y sus diferentes comités deberán tener un adecuado balance de habilidades, experiencia, independencia y conocimiento de las actividades operacionales de la compañía, con el fin de permitir que dichos cuerpos colegiados desempeñen sus obligaciones y responsabilidades de manera eficiente.

 

Tamaño

 

El Directorio deberá tener el número de miembros que resulte razonable para asegurar su operatividad y el trabajo de cada Director, y contar con todos los medios necesarios para el mejor y más eficaz ejercicio de sus funciones.

 

Composición

 

El Directorio, a través de los directores, deberá representar el mayor porcentaje de capital posible. El Directorio deberá incluir una combinación adecuada de (i) Directores Ejecutivos; (ii) Directores no Ejecutivos; y, (iii) Directores Independientes. Esta forma de integrar un Directorio responde a que el ejercicio de la administración sea profesional con el objeto de evitar que un individuo (o, en su lugar, un grupo de sus miembros) tenga poderes irrestrictos en cuanto a la toma de decisiones empresariales.

 

7. Clases de Directores

 

Hay tres clases de Directores:

 

Directores Ejecutivos: Son aquellos con competencias ejecutivas y funciones de alta dirección de la compañía. De entre los directores ejecutivos se escogerá a uno que gerencie la compañía.

 

Directores No Ejecutivos: Se aquellos que representen directamente a paquetes accionariales, o que hubieran sido designados por su condición de accionistas.

 

Directores Independientes: Son aquellos que, sin estar vinculados a la gestión ordinaria de la compañía y a sus accionistas, representan el conjunto de los intereses generales y difusos que concurren en ella. Los Directores Independientes están llamados a vigilar el manejo administrativo de la compañía, a cargo de los Directores Ejecutivos, y también la actuación de los Directores No Ejecutivos, que representan directamente a paquetes accionariales.

 

Para ser considerado como independiente, el candidato a Director deberá tener un amplio campo de actividad profesional y en el plano económico no depender exclusivamente de su potencial pertenencia al Directorio de la Compañía.

 

8. Estructura del Directorio

 

El Presidente del Directorio

 

El Presidente tiene la responsabilidad de promover el buen funcionamiento del Directorio. Deberá velar porque sus miembros reciban la información necesaria, participen de manera activa y se comprometan en sus tareas.

 

El Secretario del Directorio y Consejos Consultivos

 

El Directorio deberá designar a uno de sus miembros como Secretario, quien estará llamado a actuar como un consultor del Presidente del Directorio y también actuará como intermediario para los otros directores, cuando aquello fuere necesario.

 

9. Comités del Directorio

 

La eficiencia del Directorio puede aumentarse con la especialización de su trabajo y por la existencia de Comités dentro del Directorio que fortalezcan su estructura y faciliten una mayor integración y participación de los directores en sus tareas.

 

Entre todos los comités posibles, tres destacan por su importancia: el Comité de Auditoría, el de Remuneraciones y Nombramientos, y el de Gestión de Riesgos. Estos comités deberían estar conformados por un número de miembros impar, de acuerdo con los requerimientos establecidos para formar parte de cada uno de ellos. En cualquier caso, el Directorio decidirá, según las circunstancias de cada compañía, el número y tipo de comités a crear fijando su función, sus límites y sus responsabilidades específicas.

 

Comité de Auditoría

 

El Comité de Auditoría estará conformado, exclusivamente, por Directores Independientes, al menos uno de ellos deberá tener conocimiento y experiencia en materia de contabilidad, finanzas, auditoría, o todas. El comité escogerá, entre sus miembros, a su Presidente.

 

Comité de Nombramientos y Remuneraciones

 

El Comité de Nombramientos y Remuneraciones tendrá dos misiones esenciales. En primer lugar deberá encausar el proceso de designación de los directores, para lo cual formulará un informe, con las recomendaciones que correspondieren, al pleno del Directorio. Una vez aprobado, el Directorio deberá remitir las recomendaciones finales a la junta general de accionistas, órgano social que, por expreso mandato de la Ley de Compañías, tiene la competencia privativa para nombrar y/o remover a los miembros de los organismos administrativos de la compañía.

 

Por su parte, este comité deberá encabezar el proceso de capacitación continua de los directores, con el fin de actualizar sus capacidades y conocimientos, en beneficio de su actividad administrativa. Adicionalmente, este comité deberá presentar una vez al año al Directorio su propuesta de remuneración a sus miembros para lo que se debería tener en cuenta los niveles de remuneración existentes en el sector en que se desenvuelve la compañía y la dimensión de ésta. El comité de nombramientos y remuneraciones estará compuesto, previa decisión del Directorio, exclusivamente por Directores No Ejecutivos. El Presidente del Comité será designado de dentro de su seno.

 

Función de nombramiento de Directores

 

El proceso de designación de los miembros del Directorio deberá ser formal y transparente. Para tales efectos, la búsqueda de potenciales nuevos miembros del Directorio, así como la designación de los nuevos directores, deberá fundamentarse en criterios objetivos y basados en el mérito de los postulantes.

 

El Directorio deberá mantener actualizado un plan de sucesión de la Gerencia y de los demás miembros del Directorio, con el fin de mantener un nivel adecuado de experiencia y conocimiento dentro de la compañía, con el fin de asegurar un adecuado decurso y continuación de sus actividades a pesar de eventuales cambios administrativos.

 

Nivel de compromiso de los Directores

 

Los Directores deberán asignar un tiempo suficiente a la compañía para cumplir con sus obligaciones de manera eficiente. Para la designación de los Directores, el Comité de Nombramientos y Remuneraciones deberá preparar un documento que especifique las principales responsabilidades de tales cargos, incluyendo el tiempo que se espera se asignen a las nuevas funciones y la disponibilidad del postulante ante una eventual necesidad operacional.

 

Inducción de los nuevos Directores

 

Cada nuevo director, una vez nombrado, debe pasar por un programa de introducción con la descripción de su función y responsabilidades, también debe recibir los últimos informes anuales, actas de las juntas generales de accionistas, de las reuniones del Directorio, planeamiento estratégico, sistema de gestión y control de riesgos, entre otros documentos relevantes sobre la compañía y el sector de actuación.

 

Capacitación continua de los Directores

 

El Presidente del Directorio deberá asegurarse que los miembros de dicho cuerpo colegiado, de manera continua actualicen sus habilidades y conocimientos, con el fin de que los mismos cumplan con sus obligaciones de manera eficiente, tanto en el pleno del Directorio como en sus respectivos comités. Para tales efectos, la compañía deberá proveer los suficientes recursos para la capacitación continua de sus directores. Los fondos destinados a la capacitación de los directores deben reflejarse en el presupuesto anual de la compañía.

 

Apoyo a las labores de los Directores

 

El Directorio deberá contar, oportunamente, con la información y asesoría que requiriese para cumplir con sus objetivos de manera adecuada. El Secretario del Directorio (salvo estipulación en contrario), tiene la obligación de proveer al Presidente del Directorio, previo requerimiento de cualquier Director, la información que se le solicitare. En cualquier caso, los directores podrán requerir, por intermedio del Presidente del Directorio, cualquier aclaración o ampliación de la información conferida por el Secretario.

 

Evaluación anual de los Directores

 

El Directorio estará sujeto a una evaluación anual de la junta general de accionistas respecto a su actuación, así como a la actuación de sus comités y directores individualmente considerados. Dicho examen deberá evaluar el balance de las habilidades, experiencia e independencia de los directores, y cualquier otro factor relevante para el adecuado desempeño de sus funciones. Sin perjuicio de otros mecanismos de evaluación que libremente se podrían determinar, el cumplimiento de objetivos y metas operacionales de corto, mediano y largo plazo podrá ser implementada como una medición de gestión de los directores.

 

Función de remuneración de Directores

 

La remuneración de los Directores tendrá que tener en cuenta la dedicación que de ellos se solicita y el nivel de sus responsabilidades y no deberá ser tan elevada que haga peligrar su independencia y su libertad de crítica. El tratamiento de esta delicada materia debe estar presidido por la más completa transparencia y rigurosidad. La remuneración de los Directores deberá ser fijada con el objeto de promover el éxito de las compañías en el largo plazo.

 

Remuneración fija y remuneración variable

 

Con relación a la remuneración de los directores ejecutivos y no ejecutivos, el comité de nombramientos y retribuciones podrá, de creerlo conveniente, determinar un adecuado balance entre remuneraciones fijas y variables. La remuneración fija es aquella cuya percepción no depende de los resultados operacionales de la compañía, ya que la misma está predeterminada al momento de la designación de los directores. Por su parte, la remuneración variable es aquella cuya percepción variará de acuerdo con los resultados financieros de la compañía.

 

Comité de Gestión de Riesgos

 

El Comité de Gestión de Riesgos es responsable de determinar la naturaleza y alcance de los principales riesgos operacionales que pudieren surgir, así como de su adecuado control y gestión. Este comité, en ejercicio de sus funciones de control y gestión de riesgos operacionales, deberá formular un informe, con las recomendaciones que correspondieren, al pleno del Directorio.

 

10 Relaciones del Directorio con los accionistas de la compañía

 

El Directorio es el vínculo entre los accionistas y el resto de la compañía, además de ser responsable de supervisar la relación con los demás grupos de interés. En este contexto, el Presidente del Directorio debe establecer un canal propio de contacto con los accionistas que no se limite a su concurrencia a las juntas generales. El Directorio debe rendir cuentas de sus actividades a los accionistas, con el objetivo de permitirles un buen entendimiento y una evaluación de las acciones del órgano, para el efecto, los medios principales de contacto serán el reporte anual y la junta general de accionistas.

 

GOBIERNO FAMILIAR

 

El Gobierno Familiar es el sistema que, bajo una vocación de continuidad empresarial, tiene por objeto preservar el control total o mayoritario del capital social, los valores y la cultura de la familia en la estructura societaria, diseñar una adecuada planificación patrimonial y evitar conflictos familiares o, cuando estos sobrevengan, brindar adecuados mecanismos de solución.

 

El Gobierno familiar puede desarrollarse a través de mecanismos formales o informales. La naturaleza de estos mecanismos depende, al igual que la de los de administración, del tipo de compañía, de su tamaño y del número de generaciones que se hayan incorporado al proceso.

 

 

1. Asamblea Familiar

 

La Asamblea Familiar tiene como misión fomentar la unión, el compromiso y la concordia entre los miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mínimo, tendrá carácter anual, y que ha de servir como foro de comunicación entre la familia y la compañía.

 

2. Consejo de Familia

 

Los miembros del Consejo de Familia serán elegidos por la Asamblea Familiar buscando el máximo consenso posible y la representación de los diferentes grupos de accionistas. Como tal, el Consejo de Familia es una delegación de personas de la Asamblea Familiar que pasan a trabajar en tareas específicas.

 

3. Protocolo Familiar

 

Las compañías familiares que tienen el firme propósito de continuidad en el tiempo y de seguir con su crecimiento, tienen que tomar la decisión de plantearse, en algún momento de su vida, cómo van a ser en el futuro las relaciones entre los miembros de la familia y de plantearse una estructuración lo más formal posible de estas relaciones, de manera que se den las mayores garantías a sus relaciones, su unidad, su armonía, la continuidad en la propiedad, la excelencia en la dirección de la compañía, entre otros.

 

ARQUITECTURA DE CONTROL

 

La arquitectura de control es un concepto integral, que aglutina todo lo que tiene ver con la materia de ambiente de control, gestión de riesgos, sistemas de control interno, información y comunicación, y monitoreo de las actividades operacionales de las compañías. En esencia, la arquitectura de control es el sistema integral que permite a la compañía contar con una estructura, políticas y procedimientos ejercidos por todos sus miembros (desde el Directorio, y la Gerencia, hasta los propios empleados), con el fin de proveer una seguridad razonable en relación al logro de los objetivos de la compañía.

 

De acuerdo con buenas prácticas internacionales, y concretamente en el tratamiento que sobre esta materia realiza el Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission (COSO), que establece las principales directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de Control Interno y administración de riesgos, la arquitectura de control abarca los siguientes cinco grandes componentes:

 

Ambiente de control: Entendido como el entorno de gestión del riesgo y control, la definición de estructura (roles y responsabilidades), valores éticos y, en definitiva, el ambiente en la compañía con relación a la administración de riesgos y control.

 

Gestión de riesgos: Es el tratamiento de la identificación y gestión de riesgos en la compañía.

 

Actividades de control: Políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son ejecutadas de forma apropiada y oportuna.

 

Información y comunicación: Comunicación en toda la compañía, necesaria para su funcionamiento.

 

Monitoreo: Evaluación para asegurar el funcionamiento eficaz de la arquitectura de control.

1. Responsabilidad del Directorio para el establecimiento de un adecuado régimen de control

 

El ambiente de control es el componente fundamental dentro de la arquitectura de control de cualquier compañía, ya que de forma general, define su filosofía en lo relativo al control y administración de riesgos, así como el tono o importancia que dentro de la compañía se concede a esta materia. Un correcto ambiente de control, una adecuada cultura de riesgos y control en la compañía, es el presupuesto básico para una óptima arquitectura de control en conjunto.

 

2. Aprobación de una política integral de gestión de riesgos

 

El Directorio, previa recomendación del Comité de Gestión de Riesgos, debe aprobar una política integral de gestión de riesgos y, en el marco de esa política, deberá conocer y supervisar periódicamente la exposición efectiva de la compañía a los riesgos identificados. Desde la perspectiva práctica, las compañías deberán contar con un “mapa de riesgos”, entendido como la identificación y seguimiento de los riesgos a los que está expuesta la compañía (por ejemplo, riesgos de mercado, crédito, liquidez, de negocio, corrupción en sus varias formas, lavado de activos, reputacionales, entre otros). En tal virtud, la política de control y gestión de riesgos deberá identificar, al menos, los distintos tipos de riesgos financieros a los que se enfrenta la compañía, incluyendo, entre otros, los pasivos contingentes.

 

3. Sistema de control interno y externo

 

El sistema de control interno, de cuya existencia y supervisión es responsable el Directorio de la compañía por intermedio del Comité de Auditoría, debe basarse en el principio de autocontrol o autoevaluación, entendido como la capacidad de las personas que participan en los procesos de considerar el control como una parte inherente a sus responsabilidades, basado en el Modelo de Tres Líneas de Defensas. La cultura, filosofía y política de riesgos deben comunicarse de forma descendente y transversal de modo que cubra a toda la estructura societaria, con el objetivo de delimitar los comportamientos aceptables y no aceptables, facilitando la comunicación por parte de los empleados de los comportamientos que puedan ir contra la cultura de control de la sociedad.

 

TRANSPARENCIA E INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA

 

En Gobierno Corporativo la transparencia se ha convertido en un principio fundamental que reclaman tanto los accionistas de una compañía, así como el conjunto del mercado, grupos de interés (stakeholders) y otros terceros interesados.

 

La transparencia, entendida como el acto de revelar información sobre la compañía, cuyo contenido, formato de presentación y temporalidad reúnan determinadas características, es la piedra angular sobre la que descansa la creación del activo intangible identificado con la generación y transmisión de confianza, así como de reputación de la compañía. Esta relevancia se ve reforzada por el hecho de que sólo a través de un adecuado nivel de revelación de información podrán los accionistas y terceros interesados realizar un control de la compañía, así como, para el caso de los accionistas, ejercer sus derechos de manera informada.

 

1. Política de revelación de información a los mercados y terceros interesados

 

La transparencia debe entenderse no solo como un derecho de los accionistas, sino también como una necesidad e incluso como un deber de las compañías, que deben cumplir de forma armónica mediante la emisión de una política de revelación de información aprobada por el Directorio. Dicha política de revelación de información deberá identificar, como mínimo, lo siguiente: La información que debe ser revelada, la forma de revelación de información, los destinatarios de la revelación de la información; y los procedimientos para asegurar la calidad de la información por revelarse.

 

En el marco de la política de revelación, y sin poner en riesgo la integridad de las compañías, los Directorios adoptarán las medidas necesarias para garantizar que se transmita a los mercados financieros y de capital, así como a la comunidad en general, toda la información [financiera y no financiera] sobre la compañía exigida por la legislación vigente, además de toda aquélla que se considere relevante para inversores y clientes. Para la difusión de la información, las compañías deberán contar con una página web, la cual deberá ser organizada de forma amigable, para que resulte sencillo acceder a la información.

 

2. Publicidad de los pactos parasociales

 

Con carácter general, los acuerdos entre accionistas deberían ser revelados a los demás accionistas, a la compañía y al mercado en general, para tales efectos, los accionistas suscriptores del acuerdo deberán indicar, en el momento de depositarlo, la persona que habrá de representarlos para recibir información o para suministrarla cuando ésta fuere solicitada.

 

3. Conflictos de intereses

 

Existe conflicto de intereses cuando un administrador o accionista está en posición de tomar acciones o decisiones que lo beneficien directamente o, en su defecto, que reporten ventajas a terceros relacionados y que tales acciones o decisiones se contrapongan con los intereses de la compañía. Esta persona debe manifestar, oportunamente, su conflicto de intereses o interés particular. Si no lo hace, otra persona podrá manifestar conflicto. Es importante priorizar la separación de funciones y la definición clara de obligaciones asociadas a los mandatos de todos los agentes de gobierno corporativo, inclusive definiendo los límites de decisión de cada instancia, para minimizar posibles puntos de conflictos de intereses.

 

4. Operaciones con partes vinculadas

 

Se entenderá como operaciones con partes vinculadas a las siguientes transacciones:

 

a)                            Las operaciones que la compañía realizare con sus administradores que sean permitidas por la Ley:

b)                            Las operaciones que la compañía realizare con sus accionistas que tuvieren capacidad decisoria.

c)                            Las operaciones que la compañía realizare con los cónyuges, convivientes legalmente reconocidos o cualquier pariente de los administradores o accionistas con capacidad decisoria, dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad; y,

d)             Las operaciones que la compañía realizare con una persona jurídica en la cual los administradores o accionistas con capacidad decisoria, sus cónyuges, convivientes legalmente reconocidos o parientes hasta dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, tuvieren intereses relevantes en cuanto a inversiones o les correspondieren facultades administrativas decisorias.

 

5. Deber de no competencia de los directores

 

Como derivación de la política de develación de cualquier conflicto de interés, los Directores tienen el deber de no competir con la compañía que administran. Los Directores se abstendrán de desarrollar actividades por cuenta propia o cuenta ajena que entrañen una competencia efectiva, sea actual o potencial, con la compañía o que, de cualquier otro modo, le sitúen en un conflicto permanente con los intereses de la misma.

 

6. Informe de Gobierno Corporativo

 

Anualmente, el Directorio deberá elaborar y aprobar, previo informe de los Comités y de los diferentes órganos administrativos, un informe anual de Gobierno Corporativo. Una vez aprobado por el Directorio, el informe anual de Gobierno Corporativo deberá ser remitido a la junta general de accionistas para su conocimiento y aprobación final.

 

MEDIDAS PARA MITIGAR LA CORRUPCIÓN EMPRESARIAL

 

La corrupción atenta contra las instituciones democráticas y la gobernanza de las compañías, desalienta la inversión y distorsiona las condiciones de competitividad internacional. En particular, la desviación de fondos a prácticas corruptas mina las posibilidades de los ciudadanos de alcanzar niveles económicos y sociales más altos, y dificulta los esfuerzos para reducir la pobreza. Por este motivo, la comunidad empresarial debe cooperar para fortalecer los esfuerzos y apoyar las medidas para combatir la corrupción, resaltar la transparencia y concienciar sobre los problemas que se derivan de prácticas empresariales inadecuadas.

 

La adopción de prácticas corporativas es un elemento esencial para diseminar una cultura de ética entre las compañías. Por consiguiente, las compañías deben identificar prácticas indebidas, y aplicar controles para combatirlas, además de adoptar medidas para mitigar o remediar eventuales daños que se deriven de actos de corrupción.

 

Quito D. M. / Guayaquil, octubre de 2020